Кризис-менеджер Касымхан Тлеугабылов: «Бизнес — это не только технологии, но и отношение к людям»
Компания PwC опубликовала данные своего исследования «Обзор глобального кризиса и устойчивости к нему за 2023 год» (PwC’s Global Crisis and Resilience Survey 2023). Опрос, посвященный выживанию бизнеса «в эпоху постоянных потрясений», показал: 96 % компаний за последние два года испытывали признаки дестабилизации производства, а 76 % степень негативного влияния кризисов на свою работу оценили от «среднего» до «тяжелого».
В нестабильных экономических условиях единственной возможностью сохранить свой бизнес для предпринимателей зачастую оказывается найм кризис-менеджеров, задача которых — изучить, как работает компания, найти в этом процессе слабые места и предложить способы оптимизации.
Как это работает на практике, мы расспросили Касымхана Тлеугабылова, управляющего партнера KT & Partners со специализацией на оптимизации процессов, кризис-менеджменте и реструктуризации производственных предприятий, а также создателя авторских методик оптимизации процессов и автора книги «Оптимизация процессов в активных системах. Методы и решения».
— Касымхан, на вашем счету более 30 проектов кризисного управления на крупных предприятиях металлургии, строительства, логистики, упаковки, продуктов питания и других отраслей, результатом которых является сокращение расходов от потерь на 30–65 %, а трудозатрат персонала — на 17 %. Как выглядит ваш типичный клиент?
— Это акционер производственного предприятия, который не участвует в управлении и видит только убытки. Как правило, нас приглашают, когда уже возникла патовая ситуация, и необходима помощь кризис-менеджеров со стороны. Мы заходим как независимая управляющая команда, делаем анализ текущей ситуации, показываем, где и сколько теряется, где есть зоны для оптимизации, можно ли выйти из убытков и сколько времени это займет. Далее заходим командой на управление, закрывая такие позиции, как финансы и учет, маркетинг и продажи, общее управление, HR. На узкоотраслевые позиции, например, на должность директора по производству, нанимаем профильных специалистов.
— Конечный результат вашей работы — повышение стоимости бизнеса, что позволяет выгодно продать его или привлечь финансирование для развития. Один из владельцев предприятия после вашего аудита и рекомендаций смог продать свою долю бизнеса в три раза дороже, чем ожидал. Расскажите об этом кейсе.
— Действительно, один из наших последних проектов был на производстве автозапчастей, которым управляли два партнера. Один, старший, много лет не видел прибыли. Второй, непосредственно занимавшийся производством, уверял его, что все плохо, оборудование старое, прибыли нет и не будет. При этом его чистая зарплата составляла около 10 тысяч долларов в месяц, он то и дело менял автомобили, много путешествовал. В ответ на его просьбы об инвестициях старший вливал деньги миллионами долларов, но результатов не было. В итоге старший партнер пригласил нас разобраться. Результаты нашего аудита показали, что уже текущий уровень выпуска позволяет получить только старшему партнеру за свою долю 1,5 миллиона долларов дивидендами, а после оптимизации процессов эта сумма увеличится в 1,8–2 раза. Так что в итоге старший партнер смог продать свою долю втрое дороже, чем ожидал.
— Во всех проектах под вашим руководством используются ваши авторские методики. Последнюю, «Методики расчета критериев функциональной эффективности и стоимости процессов для оптимизации операций промышленных организаций», вы презентовали в этом году на научно-практической конференции «Современные социально-гуманитарные исследования» и получили диплом за лучший доклад в секции. В чем суть методики?
— Если коротко, то это работает так. Мы собираем статистические данные по выполнению рабочих процессов, потом проводим декомпозицию их по определенному алгоритму и в итоге получаем точную оценку функциональной эффективности и стоимости процессов. Одновременно выявляем и устраняем общесистемные управленческие и организационные проблемы. Например, в ходе одного из наших проектов, который мы вели на российском предприятии по производству строительных материалов, выяснилось, что при передаче материалов со склада в цех наряд не оформлялся, нормативов по расходованию материалов не было, документооборот, который позволял бы проконтролировать реальный расход сырья, отсутствовал… Словом, было много системных проблем.
Мы сформировали новые карты выполнения отдельных процессов, нормативов, затем провели согласования с командами, проверку на практике, закрепление, разработку нормативов, привязку к новым штатным расписаниям и мотивациям и только после этого приступили к их изменениям и сокращению расходов. В результате мы сократили брак на 27 %, отходы с 35 % снизились до 13 %, потери рабочего времени сократились в среднем на 42 %. В выигрыше оказался не только владелец компании: сотрудники стали меньше уставать, а их доходы выросли. За 5 месяцев предприятие вышло из убытков, а за 2 года закрыло все долги.
— В издательстве URSS, которое специализируется на научной литературе, в том числе выпускает сборники РАН, скоро выходит ваша книга «Оптимизация процессов в активных системах. Методы и решения», где вы описываете свою методику, а также рассуждаете об изменениях подобных методов в целом. Как они эволюционируют?
— Я вижу два направления изменений. Первый — технологические изменения. Мы, например, используем специальные программы, которые автоматически собирают данные о действиях людей и выдают автоматически анализ и группировку их действий. Поскольку требуется огромный массив данных и их обработка, раньше это было намного сложнее сделать. Стало возможным использовать искусственный интеллект. Например, появились библиотеки обработки видеоряда в большинстве языков программирования, это позволяет анализировать рабочие процессы. Мы уже работаем над внедрением этой задачи.
Второе изменение — отношение к людям. Многие управленцы относятся к подчиненным как к технической системе. Между тем любая социальная система — это активная система, и ее отличие в том, что люди как элементы этой системы имеют собственные цели, волю и желания. Бизнес — это не только технологии, но и отношение к людям. Для многих руководителей осознание этого — колоссальный стресс, но игнорировать сегодня этот факт попросту невозможно. В модели управления нужно закладывать волю и желания людей, и помнить об этом должен не только кризис-менеджер, но и любой руководитель.
