Какие инновации в железнодорожных перевозках ожидают Россию. Интервью с Михаилом Баюсовым
По оценке экспертов, только среди госкомпаний в 2022 году доля организаций, разработавших и реализующих цифровую стратегию, выросла примерно вдвое — с четверти до почти половины. В экономике в целом, по данным НИУ ВШЭ, более 27% предприятий уже используют облачные сервисы, около 26% применяют инструменты работы с большими данными. Для транспорта это означает переход от бумажных и разрозненных IT‑систем к управлению на основе данных.
Российские железные дороги не остались в стороне от этого процесса. Компания последовательно вводит решения, которые делают перевозочный процесс более управляемым при ограниченных ресурсах инфраструктуры и тяги. Одним из таких проектов стала внутренняя система операционного планирования и аналитического сопровождения перевозок.
О том, как создавалось это решение и к каким изменениям оно привело, мы поговорили с Михаилом Баюсовым — специалистом по операционному планированию, чья работа над системой отмечена дипломом победителя конкурса «Идея ОАО «РЖД»», благодарностью генерального директора компании и ведомственными наградами Министерства транспорта РФ.
— Михаил, с чего начиналась работа над системой операционного планирования?
— С очень прикладного запроса. В условиях плотного графика движения любой сбой на участке может растянуться по всей цепочке и привести к задержкам сразу по нескольким направлениям. При этом данные о поездах, локомотивах, бригадах, станциях и отклонениях от графика находились в разных источниках и не всегда были видны в нужный момент. Мы увидели, что без единой картины становится сложно управлять ситуацией, и задача сформулировалась просто: собрать эти разрозненные потоки в один рабочий инструмент, которым смогут пользоваться операционные руководители.
— Чем эта система отличается от стандартных отчётных форм, которые уже были в компании?
— Отчёт — это, по сути, фотография прошедшего периода: он показывает, что уже случилось. В эксплуатации этого мало. Нужен инструмент, который на основе текущих данных подсказывает, где мы рискуем выйти за рамки графика, где не хватает тяги или бригад, какие станции подходят к пределу по загрузке. Мы заложили в систему логику, которая помогает замечать такие ситуации заранее и даёт руководителям опорные показатели для решений, а не просто констатацию факта.
— Какую роль вы играли в создании этого решения?
— По сути, занимался «скелетом» системы. Нужно было определить, какие показатели действительно важны для управления движением, как их агрегировать, в каких разрезах показывать, какие отклонения считать критичными. На основе этого мы строили структуру автоматических отчётов и сигнальных сообщений. Ещё одна часть работы — свести воедино данные из разных систем: диспетчерские сводки, учётные системы, информацию о местоположении подвижного состава, готовности бригад. Важно было не просто собрать эти данные, а сделать так, чтобы человек на экране видел понятную картину и мог быстро среагировать.
— Какие результаты вы увидели после внедрения?
— Стало проще управлять ресурсами. Когда в одном окне видно, какие поезда подходят к участку, сколько на нём свободной мощности, где находятся локомотивы и бригады, снижается риск «пробок» и лишних простоев. Руководители могут заранее подстраивать план: где‑то изменить последовательность отправления, где‑то перераспределить тягу. За счёт этого уменьшается количество ситуаций, когда проблема на одном узле «цепляет» последующие поезда. Плюс, система построена на уже существующей инфраструктуре и внутренних данных, её можно масштабировать без сложных внедрений внешних платформ.
Photo by Ilya Chunin on Unsplash
— Что оказалось самым сложным на этапе реализации?
— Найти общий язык между эксплуатацией и «цифрой». С одной стороны, есть люди, которые каждый день работают с графиком движения и прекрасно знают, где возникают узкие места. С другой — специалисты по данным и IT, которым нужно перевести этот опыт в модели, алгоритмы, отчёты. Мой плюс был в том, что я начинал именно с операционной стороны и хорошо понимал, как живёт перевозочный процесс. Это помогало переводить реальные задачи в технические требования и отсеивать то, что красиво выглядит на диаграмме, но в работе только мешает.
— Какие навыки сильнее всего пригодились вам в этом проекте?
— Умение смотреть на процесс целиком и при этом не терять детали. Операционное планирование — это всегда баланс: нельзя зациклиться на одном показателе, нужно видеть, как решение скажется на графике, на тяге, на людях, на станциях. Плюс, важна коммуникация. Приходилось много обсуждать с коллегами из разных подразделений, получать обратную связь, дорабатывать интерфейсы и отчёты, чтобы они были полезны тем, кто реально работает «на земле».
— Как вы оцениваете перспективы цифровизации в железнодорожной отрасли в ближайшие годы?
— Потенциал очень большой. Уже сейчас мы видим переход от разрозненных систем к комплексным решениям. Дальше логичный шаг — развитие предиктивной аналитики: прогнозы по загрузке узлов, оценка рисков сбоев, подсказки по оптимальному использованию ресурсов. Важно, чтобы такие инструменты были доступны не только в центре, но и на уровне линейных руководителей. Чем ближе аналитика к месту принятия решения, тем больше от неё толку.
— Что бы вы посоветовали коллегам, которые только начинают работать с цифровыми инструментами в транспортной сфере?
— Начинать не с модной технологии, а с конкретной задачи. Чётко формулировать, какую проблему нужно решить, как выглядит желаемый результат в ежедневной работе. Тогда проще выбирать инструменты и не перегружать систему лишними функциями. И второй момент — относиться к цифровизации как к процессу. Почти никогда не получается сделать «идеально» с первого раза. Важно быть готовым пробовать, собирать обратную связь, что‑то менять и улучшать.
— Ваши награды за этот проект — что они значат для вас лично?
— Для меня это сигнал, что работа, которой занимаешься каждый день, действительно меняет что‑то в системе, а не остаётся внутри отчётов. Когда видишь, что решение помогает коллегам быстрее разбираться в сложных ситуациях и снижать количество сбоев, это уже серьёзная мотивация. Официальные награды — дипломы, грамоты, благодарности — я воспринимаю как подтверждение того, что этот вклад разделяют и руководство компании, и отраслевые структуры.
Опыт Михаила Баюсова показывает, что в транспортной отрасли цифровизация начинается с очень конкретных вопросов: как планировать движение, как распределять ресурсы, как сделать данные удобными для тех, кто принимает решения каждую смену. Когда над такими задачами работают специалисты, которые знают отрасль изнутри и при этом умеют мыслить системно, появляются решения, меняющие не только отдельные участки, но и подход к управлению крупной инфраструктурной компанией.
фото из личного архива Михаила Баюсова
